Ich schreibe diesen Text in der Ich-Form, was ich selten tue.
Ich schreibe diesen Text in der Ich-Form, was ich selten tue. Aber dieser eine gehört nicht in die dritte Person, weil es um etwas geht, das ich nicht aus Büchern kenne, sondern aus dem eigenen Leben.
Ich kenne den Druck, den viele Menschen in Verantwortung meinen, wenn sie ihn nicht benennen. Nicht, weil ich darüber gelesen habe. Sondern weil ich selbst an verschiedenen Stellen dort war. Ich kenne die Außenseite davon: funktionieren, entscheiden, Ruhe ausstrahlen, wenn andere Orientierung brauchen. Und ich kenne die Innenseite: diese stillen Momente, in denen man merkt, dass die Rolle etwas von einem verlangt, was innen noch gar nicht vollständig sortiert ist.
Solche Erfahrungen machen einen nicht automatisch klüger. Aber sie verändern den Blick. Man erkennt bestimmte Sätze schneller, auch wenn sie nie ausgesprochen werden. Man merkt, wann jemand nach außen Stabilität zeigt und zugleich einen Ort sucht, an dem er einmal nicht stabil wirken muss.
Genau deshalb schreibe ich das hier persönlich. Nicht, um meine Geschichte in den Mittelpunkt zu stellen. Sondern weil ich erklären will, warum es BEI MIR. gibt – und warum ich so arbeite, wie ich arbeite.
ERFOLG UND NIEDERLAGE LIEGEN MANCHMAL EINEN AUGENBLICK AUSEINANDER.
Ich komme aus dem Leistungssport, bis in den Landeskader, an den Olympiastützpunkt. Dort lernt man früh etwas, das später in fast jeder Verantwortungsrolle wieder auftaucht: Du kannst alles investieren, über Jahre, mit Disziplin und Hingabe – und am Ende trennt Dich manchmal ein einziger Augenblick vom Ergebnis.
Das prägt. Man lernt, dass Einsatz keine Garantie ist. Dass Vorbereitung entscheidend ist, aber nicht alles kontrollierbar macht. Dass man trotzdem antreten muss. Und dass man mit Druck umgehen muss, ohne sich von ihm führen zu lassen.
Später kam bei der Bundeswehr, in den Krisenreaktionskräften, eine zweite Erfahrung dazu. Eine andere Form von Druck. Nicht der sportliche, der auf Leistung und Vergleich schaut. Sondern Druck in Situationen, in denen Handlungsfähigkeit zählt, obwohl die Lage unübersichtlich ist. In denen Klarheit nicht angenehm, sondern notwendig ist.
Und in den Jahren danach, in Geschäftsführungsrollen und Interim-Mandaten, habe ich erlebt, wie sich vieles davon im unternehmerischen Alltag wiederholt. Anders im Kontext, aber ähnlich in der inneren Mechanik. Wachstum, Veränderung, kritische Phasen, sensible Personalfragen, wirtschaftlicher Druck, Erwartungen von oben, Erwartungen von unten. Tage, an denen man führen soll und selbst spürt, wie offen die Lage in Wahrheit noch ist.
Ich erzähle das nicht, um Stationen aufzuzählen. Sie erklären nur, woher eine bestimmte Haltung kommt. Der eigentliche Punkt ist: Wenn man über Jahre in sehr unterschiedlichen Kontexten unter Druck gestanden hat, entwickelt man ein Gespür dafür, was Menschen in solchen Phasen wirklich brauchen – und was nicht.
Was sie meistens nicht brauchen, ist noch jemand, der sofort mit einer fertigen Antwort kommt. Was oft fehlt, ist etwas viel Schlichteres und zugleich viel Selteneres: ein Gegenüber, das den Druck kennt, ohne ihn größer zu machen. Das nicht beeindruckt ist von der Rolle, aber respektiert, was sie trägt.
NACH AUSSEN KLAR. NACH INNEN BELASTET.
Diesen Druck kenne ich nicht nur aus dem eigenen Leben. Ich habe ihn in vielen Mandaten gesehen, bei Geschäftsführern, Unternehmern, Executives. Menschen, die nach außen souverän bleiben müssen, während innen längst vieles unter Spannung steht.
Wenn Märkte sich verschieben. Wenn Wachstum blockiert ist. Wenn ein Geschäftsmodell unter Druck gerät. Wenn Entscheidungen anstehen, die andere nicht sehen, aber viele betreffen. Und wenn dazu noch persönliche Dinge kommen – Krankheit, Verlust, Einschnitte, die den Blick auf das Wesentliche verändern. Es gibt diese Phasen, in denen außen und innen weit auseinanderliegen, und niemand soll es merken.
Von außen sieht man oft nur das Funktionieren. Die Termine stehen, die Gespräche laufen, Entscheidungen werden getroffen, das Unternehmen bewegt sich weiter. Was man nicht sieht, ist die innere Last, die dabei mitgetragen wird. Die offenen Schleifen im Kopf. Die Gespräche, die man nicht führen kann. Die Fragen, die im Raum stehen, aber keinen sicheren Ort haben.
Gerade Menschen in Verantwortung gewöhnen sich schnell an diesen Zustand. Nicht, weil er gut wäre. Sondern weil er Teil der Rolle zu werden scheint. Man hält aus. Man strukturiert sich. Man liefert. Und irgendwann merkt man kaum noch, wie viel Kraft es kostet, nach außen Klarheit zu zeigen, während innen vieles unsortiert bleibt.
Ich habe in solchen Situationen immer wieder gesehen: Das Problem ist selten mangelnde Intelligenz oder mangelnder Wille. Diese Menschen sind meist sehr leistungsfähig, sehr reflektiert und an hohe Belastung gewöhnt. Das Problem ist eher, dass sie fast keinen Raum haben, in dem sie das alles einmal ungefiltert ablegen dürfen. Ohne Wirkung nach außen. Ohne politische Lesart. Ohne die Sorge, dass aus einem halbfertigen Gedanken sofort eine Konsequenz wird.
Was in solchen Phasen hilft, ist selten ein weiterer schneller Rat. Es ist Ehrlichkeit mit sich selbst. Abstand zum eigenen System. Manchmal Bewegung, ein langer Weg, an dem sich die Gedanken neu ordnen. Und ein Gegenüber, dem man wirklich alles sagen kann, ohne dass es Folgen hat.
WARUM ICH MIT DEM MENSCHEN ARBEITE, NICHT AM UNTERNEHMEN.
Aus all dem ist eine Überzeugung gewachsen, die einfach klingt und doch alles verändert: Ich arbeite nicht am Unternehmen. Ich arbeite mit dem Menschen, der da ist.
Nicht, weil das Unternehmen unwichtig wäre. Sondern weil ich gesehen habe, dass hinter jeder unternehmerischen Frage ein Mensch steht, der sie trägt. Und wenn dieser Mensch wieder klar wird – ruhiger, sortierter, sicherer in dem, was zählt –, dann wird auch das besser, was von ihm abhängt. In dieser Reihenfolge. Nicht umgekehrt.
Das ist für mich keine weiche Sicht auf Führung, sondern eine sehr konkrete. Strategien werden nicht von Organigrammen entschieden. Schwierige Personalentscheidungen treffen keine Prozesse. Immer steht am Ende ein Mensch dahinter, der etwas aushalten, abwägen, verantworten und vertreten muss.
Genau deshalb will ich nicht das nächste Projekt verkaufen. Ich will nicht vom persönlichen Gespräch in ein Beratungsmandat wechseln. Ich will nicht zuhören mit dem Hintergedanken, wo sich daraus vielleicht ein Folgegeschäft entwickeln lässt. Sobald so etwas im Raum steht, verändert sich die Qualität des Gesprächs. Dann ist da wieder diese zweite Ebene. Dann fragt sich der andere zu Recht: Sagt er das gerade, weil es stimmt – oder weil es für ihn der Einstieg in etwas anderes ist?
Deshalb gibt es bei dem, was ich tue, eine feste Regel: kein Folgemandat. Wer mit mir spricht, kann mich danach nicht für ein Beratungs- oder Interim-Projekt engagieren. Das ist kein Nachteil. Es ist die Grundlage. Nur wer nichts verkaufen will, kann wirklich zuhören. Nur wer kein Eigeninteresse hat, kann wirklich neutral sein. Diese Unabhängigkeit ist mir wichtiger als jedes Anschlussgeschäft.
Vielleicht ist genau das der Kern meiner Arbeit: nicht noch eine zusätzliche Rolle in einem ohnehin dichten Umfeld zu sein, sondern der Ort außerhalb davon. Kein Teil des Systems. Keine versteckte Agenda. Sondern ein Gespräch auf Augenhöhe, getragen von Erfahrung, Ruhe und echter Unabhängigkeit.
Aufgeben ist keine Option. Wieder klarer werden schon. Das ist kein Spruch. Das ist das, was ich selbst erlebt habe – und der Grund, warum es das gibt, was ich heute tue. BEI MIR. wurde von Peter Kuhle gegründet – aus eigener Erfahrung mit Verantwortung, Druck und der Frage, was wirklich hilft.
